欧宝体育下载app:“基于战略落地的年度经营计划编制”实现企业增量突破年度经营计划发布时间：2024-04-17 | 来源：欧宝体育app官方下载 作者：欧宝体育手机版app下载

  原标题：“基于战略落地的年度经营计划编制”，实现企业增量突破年度经营计划

  用增量战略拉动企业持续增长，并激发组织活力，使企业从管理体系建设迈向业绩增量创造。

  战略是公司实现三到五年中期发展目标的谋略和举措，而年度经营计划是支撑企业中期战略落地的经营目标和行动计划。

  年度经营计划也被称为全面预算管理，其中滚动管理是企业预见性经营的关键。一年之计在于春，明年之“计”今年谋。

  按照3个月滚动管理的需要，每年10月就要启动企业下一年度经营计划的编制工作，科学编制经营预算、策划管理革新活动，全面推动开源节流、有效指导年度经营。

  每年9月，就开始启动全面预算的编制工作，并作为头等大事来进行，从上至下、再从下至上反反复复修改四五次。把全面预算当成是战略分解、驾驭经营的重要工具，把定性的战略翻译成了定量的指标和数据，保证了战略的清晰可见和抵达末梢。

  有些企业在编制年度经营计划的时候，基本上就是用+-法，即各部门在往年的业绩基础上简单调整，汇总成第二年的年度经营计划。这样的年度经营计划完全就是事务化的，缺乏经营思维和整体意识，更无法支撑公司实现增量突破。

  很多老板觉得年度经营计划只有自己能做，因为干部没有全局观，也不能判断未来的市场走势。另外，有些老板把经营目标和计划看作商业机密，不想让干部和员工知道。但是，他们不能理解的是：年度经营计划的编制过程正是锻炼干部经营意识，让公司全员达成经营共识的很好的机会。

  “所有的预测都是错的，所以做预测毫无意义。”这是很多企业干部的想法。但是，越是变化越要做计划。因为只有积极拥抱变化，迅速把握市场机会，同时及时应对风险，才能在变化的环境中实现持续增长。另外，没有计划就无法复盘，不做复盘就没办法识别经营中的问题，从而无法针对性地改善提升，企业就会原地踏步。

  有些企业每年也轰轰烈烈地组织经营管理班子进行年度经营计划编制，各部门负责人和总经理也进行了仪式感满满的签订承诺和发布。但发布结束后，就再也没人去看年度经营计划了，原来怎么干还是怎么干，没有跟干部绩效挂钩，也没有每月的复盘，更没有计划的滚动管理。

  1、编制年度经营计划的出发点是市场与客户的真实需求预测和中期发展目标。以客户为对象、对接产品规划来编制企业年度经营计划，这是客户价值导向；从中期发展目标分解到的年度目标，根据主营业务收入的结构细化微调，这是企业价值导向。

  2、人人都是总经理，全员进行经营思考。经营团队忘记自己的部门和职务，参与年度经营计划，打破部门墙，强化经营思维和整体意识。利用编制年度经营计划的机会，实现公司自上而下经营理念的一致性、经营目标的一致性、经营行动的一致性以及利益导向的一致性。

  3、年度经营：开源是前提，节流是根本。离开开源谈节流是无源之水。降成本是以销售为前提的，没有销售带来的量为基础，产品的单位成本将会是天价。

  4、兼顾短期和长期：聚焦客户和流程。目标客户是企业的“金主”，企业通过指向客户的流程拉动资金流动，通过资金流动实现资金增值，因此，要重视营销的长期有效性。

  5、强化一体化意识、行动和能力。年度经营计划的落地需要各部门一体化作战，强化目标管理意识，并用绩效管理工作确保各级员工按照计划开展工作。同时，在经营计划落地的过程中，还要不断的提高组织能力和员工执行力，使组织充满活力。

  年度经营计划由公司年度经营方针、年度经营数字计划、年度经营行动计划和年度费用计划组成。其中年度经营方针是公司第二年经营方向的总指南，数字计划是指各项经营指标目标，行动计划是指各个业务职能板块的工作规划，费用计划即财务预算。

  年度经营计划一定要支撑公司中期发展的策略，而战略是有必要进行滚动管理的，至少每年要进行一次战略复盘，同时也是公司的年度经营总结。总结的内容有指标目标的达成情况、重点项目的推进情况、组织成长的关键事件等。既要总结成长点和亮点，更要总结不足点。

  经营方针是一个阶段内企业经营活动的总指南，企业的一切经营活动都在经营方针的指引下展开，以统一全员认识、协调管理行动，确保不偏离企业战略及其目标。企业在经营管理过程中遇到的所有问题都是在方针的指引下做多元化的分析和对策，从而不偏离行动方向，在推进具体业务的同时培养团队的业绩能力和企业风气。

  公司级经营指标与目标是核心经营班子根据中期发展的策略目标、当年的经营实际情况及第二年的市场预判，初步制定的公司总营收目标、利润目标以及其它关键指标。公司级指标不宜过多，一般控制在10个以内，建议按照平衡计分卡四个维度进行识别，即财务、客户、内部运营和学习成长。

  销售规划是经营计划的起始点，但也是最难的部分，因为销售预测做不准。销售预测不可能百分百准确，我们能做的是尽量细化预测，从产品、区域、客户等维度，进行尽可能详尽的信息收集。然后再加以综合判断，做出尽可能准确的销售计划。但营销计划不只是销售预测，更重要的是在销售目标的牵引下，制定出明年的营销作战计划，包括经营销售的策略和营销活动的策划等。

  销售表现很大程度上取决于产品力，所以产品研制计划决定着企业未来几年的增长动力。企业要做好三代产品规划，即销售一代、储备一代、开发一代，布局长期发展。对于正在销售的产品，研发技术部门还要制定设计优化计划，不断降低产品成本，提升产品竞争力。

  生产运营计划要围绕Q（质量）、C（成本）、D（交付）、S（安全）来制定完成目标和改善计划。一方面基于销售目标制定生产计划，另一方面还要在降本增效方面制定提升目标和改善重点课题。

  各部门都提出了人才配置计划，人力资源部门要组织各部门进行人才盘点。人才数量缺口需要制定招聘计划，员工能力差距需要制定培养计划。另外，我们还需要制定组织绩效管理优化计划，持续激发组织活力。

  数字化转型是不可抵挡的趋势，不是做不做的问题，也不是何时做的问题，而是怎么做的问题。数字化转型不可能一蹴而就，企业要制定总体设计和实施路径，每年根据规划进行年度的实施计划。

  年度经营计划最后一步是财务预算，它是做完了前面八个步骤后才能编制的。有的企业既没做销售计划，也没做降本增效的改善计划，让财务部门直接做财务预算。

  财务部门只能根据往年数据和掌握到的有限信息，进行收入和费用预算，业务部门就没有参与。这样的财务预算肯定是不切实际的，很多因素没考虑进去。

  正确的做法是各部门先进行前面的步骤，把第二年每月的分解目标和行动计划做好，然后再在财务部门的指导下转换成费用计划，交给财务部门进行汇总调整。

  年度经营计划只是定目标和做计划，更重要的是在全年的经营管理过程中，定期复盘、滚动管理。另外，目标和计划的落地还需要跟员工绩效管理相结合，把组织目标转化为员工目标，提升组织绩效，支撑企业增量发展。