欧宝体育下载app:中国律师网-新闻内容发布时间：2024-10-31 05:12:54 | 来源：欧宝体育app官方下载 作者：欧宝体育手机版app下载

  据司法部数据，截至２０１９年底，全国共有执业律师４７．３万余人，较２０１８年增长率达１１．８％。全国共有律师事务所３．２万余家，其中合伙所约占六成，３０人以下的中小型律所约占９０％，年龄结构上３０岁以下的９０后律师已达１７％，近两成比重。

  大量数据表明，中国律师业的蓬勃发展积极顺应着市场日渐增长的法律服务需求，而律师事务所作为律师的执业机构，也在通过不断的实践、探索、改革和创新，完成向行业大势、市场趋势的贴近与契合，并通过持续的自我整合，期求实现更大的管理驱动和组织产能。

  具体来讲，律所的管理模式由传统单一，向多元融合转变；运营思维由以专业化、行业化、职业化发展为主，向平台资源整合、跨界链接和联动转变；治理方式由以行政服务为基础，向渠道孵化和机构经营转变；组织形态由自然内生，向引入专职化管理支持转变；非律师运营官也慢慢变得多地走上行业舞台……肯定管理的价值，向管理要效益，已成为业界共识。

  应然还是必然？顺其自然还是积极选择？实则并无唯一正确的答案。不妨从行业观察者的视角出发，以运营思维来审视律所的管理和组织形态，以期产生更多有益的启发和思考。

  面对这个问题，相信不同人心中有不同的答案。对这个问题的思考，可以帮助我们尽快进入律所管理和组织形态的探讨。笔者以为，评价一家律所的运营管理能力，有三个指标是非常重要的，即成本控制、持续增长与资源整合。

  常听许多律所主任言语间笑谈，给律所设定的目标就是“活下去”，说来虽是自谦之语，却也是大实话一句。我们今天谈律所的运营管理，都要建立在“活下去”的基础上。因此，不论处在任何发展阶段的律所，都需要认真做好成本控制。人生开门七件事，柴米油盐酱醋茶，律所经营同样也是人间烟火日子，人、财、物、产、供、销，每一个环节都不能少，做好预算和控制非常有必要。

  这里引出第一个辩证关系，成本控制是否就意味着省、省、省？非也！从财务和机构经营角度来看，在发展与控制之间，在开源与节流之间，在预算与利润之间，在公共积累与个体收益之间，找到一个平衡点，既符合律所的战略推进，又能为大多数人所心理接受，还对律所的长期稳固和发展有益，是为我们倡导的成本控制。

  如果说成本控制是基础，那增长就是硬指标、硬道理。在法律服务业整体飞速发展的当下，律所发展实现持续增长是可喜的，而看到增长背后的动因则更为重要。我们可以从趋势、叠加、内生、渠道四个维度来分析增长的原因。

  所谓趋势增长，就是结合当地、区域甚至全国范围的增长速度来反观律所、团队及个人业务的增长，帮助我们认识自身发展所处的层次和状态，以及能在怎样的范围之内，达到一个怎样的水平；叠加增长，是律所因人员增加、团队加盟、新开办公室、规模扩张等量变因素带来的增长；内生增长，主要指在律所规模没有大的变化前提下，通过专业品质、议价能力、客户品质、资源整合等方面的改进和提升，产生的质变型增长；渠道增长，是指律所在原有生产方式基础上，开拓或孵化出了新的获客渠道或经营模式，因此产生更多的流量，进而带来的增长。

  客观而理性地分析和看待增长，既有助于律所战略的制定和调整，也对律所改进和提升运营管理水平，找到了抓手和突破口。

  评价律所运营管理水平还有一个重要指标，就是对资源整合与应用的程度。律师是自带生产工具的知识型、专业型人群，不同的律所对于律师的意义，在于能否提供更多来自于平台的资源、机遇和服务，以增加平台的粘性。如果一家律所资源整合能力不强，律师与律师之间，律师与平台之间也不能形成良好的借力互补，那么３０人的律所和３００人的律所，又有多大区别呢？

  因此，无论大所还是小所，规模所还是精品所，综合所还是专业所，能否通过运营管理行为去整合全所资源，并积极地推动分享和共享，从而使机构本身产能和释能的，就是具有运营力的律所。

  对此，我们甚至可以预见，未来的律所管理，在专业整合、内部整合的基础之上，将打破律所乃至法律服务业壁垒，实现跨界整合。在行业、产业和企业之间架起桥梁，在客户、资源和服务之间打通渠道，通过律师和非律师的专业能力集合，创造出运营＋、管理＋的整合效应。

  从运营视角出发，我们可以看到律所管理发展的不同阶段，以及相应或自然、或主动形成的组织模式。不同阶段有着不同侧重点，其内涵和大致演进过程可以用“行政—运营—治理—经营”四个关键词来表示。

  具体来讲，“行政”是所有律所的基本需求，即作为对律师业务工作和平台建设的一种辅助性配套资源，提供的后台性质的服务集合；发展到“运营”阶段，就细化产生出组织框架、职责与分工，同时形成系统化的内部流转、体系运行，开始与律师、与业务更多地搭配融合，以更多的功能满足更多的需求；随着律所的稳定发展，合伙人、律师的合伙能力和组织意识加强，“治理”需求更加迫切，顶层设计、组织原则需要全面梳理稳固构建；最终，律所不再是个体执业的简单集合，而是以一个组织机构的特性独立应对外部市场，“经营”成为发展的主题，不仅仅要活下去，还要活得更好。

  这里引出第二个辩证关系，上述四个阶段及侧重点只是相对而言，并不是割裂而独立的，反而是相互兼容、互为因果的关系。比如：在纯公司制、一体化的律所或团队，需求可能更倾向于渠道运营和机构经营；而在合伙制、综合性律所，对于平台综合服务、结构治理的需求，则更为迫切。

  从中我们不难发现，这也是一个律所不断加强专职化管理的过程，从专职运营管理的程度和作用发挥来看，服务广度在不断拓宽，服务深度在不断加强，服务的专业度也在不断提升，从内向型不断地往外向型、开放型转变。

  如图所示，大致可以看到四种形态：第一种是内生型，是大多数律所的常规形态，即由主任、合伙人和律师管理，在内部设立决策管理机构，权益合伙人、管理合伙人等负责并参与；第二种是共生型，即在内生管理基础上，引入外部管理资源，交互合力运营；第三种是剥离型，指具备条件且建制相对完整的管理团队，由律所中剥离出来独立运营，仍为律所提供相应服务；第四种是外包型，即外聘纯市场化的管理咨询公司，为律所提供相关运营管理的服务。

  当然，无论哪一型都无所谓优劣，更没有高下之分。同时，对其不能孤立地理解，还需要建立在对律所战略、市场环境、行业趋势以及价值观的深度剖析和把握之上，并配合连贯、递进的执行。正如我们非常认同和倡导的观点“适合自身即最好，动态适合即王道。”作为律所运营管理者，始终不止于观察律所发展的阶段，不止于思考适合律所的模式，是非常有必要的。

  在上述分析基础上，无法回避也是业界风潮话题，就是非律师群体进入律所从事运营管理，并扮演着越来越重要的角色。笔者以为，这是正常而自然的市场选择，也顺应了行业创新发展的需要。

  我们常讲一句话“专业人做专业事”，对律所而言，管理的专业化和业务的专业化同等重要。优秀的律师未必是优秀的管理者，法律思维、业务思维也不能取代律所作为一个机构应有的管理思维和经营思维。拥有专业知识和技能的非律师人才进入律所，不仅是对律师既做业务又做管理的一种减压，更是对律所打破传统单一管理模式的赋能，对于构建完善的律所运营管理体系，无疑是更加开放且积极有益的补充。

  这里引出第三组辩证关系，即“律师＋非律师”的组合，有利于建立全面、立体、交互的管理思维，具体可见七层对比：业务思维与管理思维，法律思维与经营思维，局部思维与全局思维，个体（利己）思维与共享（利他）思维，独立思维与链接思维，当期思维与长期思维，战术思维与战略思维。

  需要说明的是，上述对比并非对立、排斥的关系，更不是以律师和非律师而天然去界定彼此的思维模式，多种思维完全可能共存于一体。以此列明，旨在强化立体构建、彼此连接、互促互补的意识。

  笔者对理想中“非律师”与“律师”的合作关系设定为两个层面、十六个字。首先是相互欣赏，彼此成就。客观来讲，非律师在绝大多数律所都是辅助性、从属性的角色定位，因而与律师之间能够形成真诚理解、相互尊重并彼此助力的状态，对于非律师更好地发挥作用是很重要的。上升到更高层面，就是相互信任，合作共赢。信任建立在能力和价值认同之上，当非律师通过工作为律所不断创造价值，与律师之间的信任也会相应地不断升级，辅助、配合的性质也将向协同、合作的性质演进，最终实现共赢。

  以上分别从律所运营管理的能力指标、发展阶段、组织形态，以及“律师＋非律师”组合搭配的趋势和优势，浅谈一点不成熟的理解。我们发现，在讨论这些问题的时候，还不免会掉入一些认知误区，对此亦略谈一二。

  不能将两者划等号，是就作用发挥而言。众所周知，律所合伙人基本上都是具有较好业务能力、专业建树、市场开拓能力，且达到一定创收指标的律师人群。这些因素在合伙人的能力评价体系中，占据极大的比重，也最被看重。相对而言，合伙人的合伙能力、管理能力往往容易被忽视。因此，成为合伙人，并不必然就是律所的管理者。合伙人参与管理，也不尽然就能完全发挥管理合伙人的作用。作为合伙人的身份认同与律所管理者应具备的效能之间，是不能简单划等号的。

  在专职化管理越来越被接受认可的同时，律所容易陷入一个误区，认为有了专司运营管理的人，就能实现管理的专业化。事实并非如此，律所管理是世纪难题，百所百相，千所千姿，时至今日也很难找到一种可以照搬套用的模式。那么，是否意味着就不能实现管理专业化了呢？愚以为，当然可以。宏观上讲管理思维的专业化，微观上讲方法技巧的专业化，以专业化的思维指导专业化的行为，在任何形态的律所都可以提升管理的专业度。

  聘请职业经理人来管理律所，也是很多律所的尝试和选择。笔者曾撰写《善用专职管理人，助推律所平台升级、品牌增值！》一文，对此做了论述。市场化的职业经理人对管理的理解和专业认识，的确是律所迫切需要的。然其亦有短板，未能生于斯、长于斯，因而缺乏对法律职业、律师职业长期深入的了解，可能会出现一时或一直不适应律所环境的情况。笔者建议，律所选聘职业经理人一定要应需而求，切勿盲目跟风，为岗位而设岗位，为聘用而聘用。

  毋庸置疑，律师是律所的主角。然而从效能发挥和价值创造上看，非律师也未必一定是辅助者。如今，不仅仅在行政服务和运营管理领域，非律师大有作为。会计师、税务师、建造师等专业人才也逐渐进入到律所，甚至可以成为合伙人。非律师在律师业务和律所发展中，扮演着慢慢的变多样化且不可或缺的角色。

  探讨运营管理最终绕不开律所战略，管理的理念、方法与实施均根植于战略，亦服务于战略。在这样的一个问题上，我们同样要以辩证的思维来看。管理的效能是通过科学合理的方法实现战略，并能检验和证明战略的正确性。因此，一方面我们应当注意战略方向不偏离，另一方面也可以适当地调校和辅正战略。坚守初心，不代表战略就不可调整。相反，在不忘初心的前提下，迎合市场规律积极主动地校准战略，更显难能可贵。

  律所管理、律政运营，与时俱进，亦进无止境。成功经验，用以同行互学共鉴；实践教训，用以时刻自我警醒。问渠那得清如许？唯思、唯学、唯新，便似那源头活水，滋养着法律服务业蓬勃萌生、欣欣向荣的春绿。